Toksiline ülemus: kaitseväe psühholoogi vaade juhtimise tumedamale poolele

Paljudele sõjaväelastele on tuttav olukord, kus ülem kasutab oma juhtimistehnikana pidevalt „ärapanemist”, näiteks teiste juuresolekul endale alluva juhi kritiseerimist, kusjuures kriitika ei põhine faktidel, vaid emotsioonidel ja „süüalusele” ei anta võimalustki ratsionaalseid vastuargumente esitada.

Ilmus ajakirjas Sõdur 5/2015

Erik Reinholdi (2012) sõnul tundub, nagu oleks Eestis sõjaväelise juhtimise tõekspidamised kohati takerdunud 20. sajandi algusesse, nõnda et halba, vanaaegset, inimesekauget ja ebaefektiivset juhtimisstiili peetakse uhkusega sõjaväelisele juhtimisele loomuomaseks. Eelkirjeldatud käitumismustrite püsimine juhtide „tööriistakastis” ka 21. sajandil näib olevat seotud uskumusega, et nõnda toimida ongi normaalne.

(Sõjaväeline) juhtimine

Tänapäevasest juhtimisest rääkides määratleb Joseph S. Nye (2008) juhti isikuna, kes aitab grupil luua ja saavutada ühiseid eesmärke, mobiliseerides gruppi liikumisel konkreetse sihi poole. USA sõjaväelist juhtimist käsitlevas doktriinis defineeritakse sõjaväelist juhti sarnaselt: juht on see, kes mõjutab ja inspireerib alluvaid saavutama organisatsioonile püstitatud eesmärke. Nimetatud dokumendis käsitletakse juhtimist kui inimeste mõjutamise protsessi, mille osalistele on püstitatud kindel eesmärk, antud suund ja tekitatud motivatsioon täita oma ülesandeid (Department of the Army, 2012).

Erinevused tsiviil- või sõjaväelise organisatsiooni juhtimises ilmnevad nt lahingus, sõjas ja kriisiolukorras, sest kontrollimatu, kaootiline ja kiirelt muutuv keskkond eeldavad sageli tavapärasest erinevate juhtimismeetodite kasutamist. Kindral Maxwell D. Taylor (1977) nimetab sõjaväelisele juhile oluliste omadustena ametialast kompetentsust, vaimset võimekust, head füüsilist vormi ja tugevat iseloomu, millele nö elustava fluidumina peaks kindlasti lisanduma veel miski, mis teeb juhist tõelise juhi. Need on tema sõnul „inspireerivad omadused, mis lisavad sära kõigesse, mida ülem teeb, innustades alluvaid, tõstes motivatsiooni ja pannes isegi tavalised sõdurid saavutama erakordseid tulemusi”.

Kindral Raymond D. Odierno sõnul vajab kaasaegne sõjavägi intelligentseid, kompetentseid ning füüsiliselt ja vaimselt sitkeid juhte, kes saavad aru keskkonnast, kus nad tegutsevad, ning suudavad kiiresti õppida, võtta vastu arukaid otsuseid ja juhtida muutusi. Seega oodatakse tänapäevaselt (sõjaväeliselt) juhilt kohanemisvõimet, innovaatilisust ja valmidust võtta arukaid riske võõras, kiiresti muutuvas keskkonnas. See kõik omakorda nõuab juhilt pühendumist, pidevat õpitahet, eneseanalüüsi ning pühendumist oma sõduritele ja üksusele (Department of the Army, 2012).

“Inimloom sarnaneb paavianiga. Ka meid tõmbab nende isaste lähedusse, kelle tugevus ja võime juhtida on avalikult tõestust leidnud. Siiski ei saa olla juhtimist ilma järgijateta. Juhid ei saa juhtida, kui järgijad ei järgi, olgu siis aktiivselt või passiivselt.“

(Kellerman, 2004)

2012. aastal Kaitseväe juhtkonna poolt heaks kiidetud dokumendis „Kaitseväe personalistrateegia 2013–2017 eesmärgid” on juhtimist kirjeldatud järgmiselt: „Kaitseväes on kehtestatud inimkeskne ja väärtuspõhine juhtimine isikliku eeskuju kaudu, mis toetub koostööle, planeeritud tegevustele ja kõikide juhtimistasandite usaldamisele." Nii ei tähenda juhiks olemine 21. sajandil pelgalt käskude andmist, vaid on palju mitmekesisema sisuga. Kaasaegne juht saavutab alluvate lugupidamise isikliku eeskuju kaudu, ta peab oskama luua positiivse ja toetava töökeskkonna, kasutama efektiivselt ressursse, inspireerima alluvaid ja arendama meeskonda.

Nye (2008) sõnul kasutavad loomingulised (inspirational) juhid just organisatsioonis tekkinud kriise õppimisvõimalustena, et näidata alluvatele uusi perspektiive ja vajadust muutuste järele. Hea juht teab, millised on tema tugevused ja nõrkused, ta on paindlik, usaldab oma alluvaid, julgeb eksida ning tunnistada enda ja ka teiste inimeste ebatäiuslikkust. 2013. aastal KVÜÕAs rahvusvahelise inimkeskse juhtimise konverentsil peetud kõnes rõhutas brigaadikindral Meelis Kiili (2013), et heaks juhiks saamise juurde kuulub võimalus [turvaliselt] vigu teha ja oma eksimustest õppida. See eeldab muidugi, et organisatsioon aktsepteerib asjaolu, et tema liikmed võivad vahel eksida, kuid neil on alati võimalus kasutada eksimustest saadud teadmisi enesearengu vahendina organisatsiooni hüvanguks.

Toksiline juhtimine

Üldiselt on mõistel juhtimine positiivne tähendus ja ülalkirjeldatu annab kokkuvõtliku pildi sellest, milline peaks olema nn hea juhtimine. Samas selgub USA sõjaväes viimastel aastatel tehtud uuringutest, et mitte kõik juhtivatel positsioonidel teenivad sõjaväelased ei vasta juhtimisalastes teoreetilistes mudelites kirjeldatud hea juhi kriteeriumitele. John P. Steele`i (2011) koostatud raporti põhjal on 83% küsitluses osalenud sõjaväelastest karjääri jooksul otseselt kokku puutunud halbade ehk toksiliste (toxic) juhtidega. Viiest vormi kandvast juhist ühte nähakse negatiivses valguses ja hinnanguliselt on 8–12% kolonelist kõrgema auastmega juhtidest nii toksilised, et nad tuleks oma ametikohalt kõrvaldada. Raportist ilmneb, et ainult 27% kõrgemate juhtide uuringus vastanutest peavad sõjaväge efektiivseks mittetõhusate või halbade juhtide tuvastamisel ning 57% vastanutest arvas, et sõjavägi ei suuda efektiivselt selliseid juhte rehabiliteerida või neid ametikohalt kõrvaldada. Kokkuvõtteks tõdes autor, et 2010. aastal läbi viidud uuringu põhjal hindab 20% vastajaist oma ülemat kas toksiliseks või ebaeetiliseks.

Toksilise juhtimise kirjeldamiseks kasutatakse järgmisi väljendeid: solvav, ahistav, kiuslik, türanlik, negatiivne, manipuleeriv, argpükslik, ebausaldusväärne, väljakannatamatu või tervistkahjustav juht. Räägitakse destruktiivsest, halvast, tumedast, söövitavast, nartsissistlikust või autoritaarsest juhtimisest, solvavast valitsemisest (abusive supervision) või kitsarinnalisest hirmuvalitsusest (petty tyranny) jmt (Gallus, Walsh, van Driel, Gouge & Antolic, 2013; Lipman-Blumen, 2005; Steele, 2011).

Eesti keeles ei ole inglisekeelsele sõnale toxic juhtimise kontekstis lihtne sobivat vastet leida. Sõna mürgine mõjub keeleteadlaste arvates üsna kunstlikult ja halb ei anna hästi edasi selle mõiste sügavamat sisu. Tanel Tarlap (2012) on destruktiivseid juhtimisstiile kirjeldades kasutanud väljendit kuritahtlik juhtimine.

Timothy Heppell (2011) defineerib toksilist juhti isikuna, kelle juhtimismeetodid tekitavad tõsist ja kestvat negatiivset mõju sellega kokku puutuvatele üksikisikutele, peredele, organisatsioonidele, kogukonnale ja ka ühiskonnale. Sellist juhti iseloomustavad isekus, omakasupüüdlikkus, sh teiste süüdistamine oma vigades, alluvate edu „varastamine”, empaatiavõime puudumine, kriitikatalumatus, huvitatus ainult oma edust ja võimust, agressiivne käitumine alluvate suhtes või neist eemale hoidmine ning enda kättesaamatuks tegemine, tujukus ja suutmatus kontrollida oma emotsioone, hoolimatus oma alluvate heaolu suhtes, alluvate mustamine, enda tähtsuse suurendamine ja alluvate tähtsuse pisendamine, sh hästi tehtud töö kritiseerimine, harjumuse puudumine anda positiivset tagasisidet, informatsiooni piiramine või endale hoidmine, alluvate hirmutamine ja alandamine, nt rünnakud alluvate enesehinnangule, avalik naeruvääristamine ja mõnitamine jmt (Doty & Fenlason, 2013; Goldman, 2006; Pelletier, 2010; Steele, 2011).

Toksilist juhtimisstiili on seostatud ka isiksusehäiretega: Doty ja Fenlason (2013) näevad sellel seost nartsissismiga, Goldman (2006) piirialase isiksusehäirega. Siiski peab Kets de Vries (2002) oluliseks, et juhil oleks mõõdukas koguses nartsissismi: see on vajalik enesehinnangu ja identiteedi seisukohalt ning tagab vajalikul hulgal võimukust, enesekindlust ja loomingulisust.

Toksilise juhtimise mõju

Vaadates ajalukku võib küsida, kas toksilise juhtimisega on lugu samuti nagu jõehobuga elutoas – teatakse, et ta on olemas, ta häirib kõiki, aga keegi ei võta tema takistamiseks midagi ette, sest ta on liiga suur, hirmuäratav, (elu)ohtlik ja ettearvamatu. Sagedane praktika on selline, et töökohal esinevaid ebameeldivaid ja destruktiivse juhtimisega seotud probleeme ei lahendata, vaid nendega lihtsalt kohanetakse, mistõttu kulutatakse tööülesannete täitmiseks ja meeldiva töökeskkonna loomiseks vajaminevat väärtuslikku energiat ebamõistlikult. Toksiline juhtimine ei ole valdkonnaspetsiifiline, seda võib kohata igal pool – ärimaailmas, meelelahutustööstuses, sõjaväes, aga ka kohaliku omavalitsuse ja riigi erinevatel juhtimistasanditel. Galluse ja kolleegide (2013) sõnul on sõjavägi väga hea pinnas toksilise juhtimise vohamiseks eelkõige organisatsiooni suhtelise suletuse ja jäikade reeglite tõttu. Erinevad autorid (Reed, 2004; Steele, 2011) on sõjaväge nimetanud organisatsiooniks, kus toksilist juhtimist on üsna lihtne kultiveerida, ja seda iseloomustab hästi ilmselt paljudele tuttav lausung sõdur Švejki lugudest: „Lõuad pidada ja edasi teenida!”

Juhtide eneseabivõtted

Limiteeri samal positsioonil töötamise aeg – kui jääd kauaks samale võimupositsioonile, muutud enesega liiga rahulolevaks, tunned end eksimatuna, eemaldud reaalsusest ja minetad moraalse väärikuse.

Jaga võimu – eksisteerib oht hakata väärkasutama tsentraliseeritud võimu.

Ära usu omaenda kiidulaulu – loobu hoiakust, et oled sinu juhitava organisatsiooni kuningas või kuninganna.

Ole pidevalt kontaktis reaalsusega – reeglid kehtivad ühtemoodi nii sinu kui su alluvate kohta, hoidu oma tegevuses uskumusest „mis on lubatud Jupiterile, pole lubatud härjale”.

Kompenseeri oma nõrkused – kui tunned end ühes valdkonnas tugevamana kui teises, kaasa spetsialiste ja eksperte tegelema nende küsimustega, kus sa ennast kindlalt ei tunne.

Ole tasakaalus – jäägitult tööle pühenduvad juhid jätavad unarusse suhted pereliikmete ja sõpradega. Kui juht on tasakaalus, on ka tema juhitav organisatsioon tasakaalus.

Pea meeles, mis on sinu missioon – lähtu oma tegevuses sinu juhitava organisatsiooni ülesandest, mitte enda isiklikust kasust ja heaolust.

Hoolitse tervise eest – juhi hea füüsiline ja vaimne tervis on organisatsiooni jaoks väga oluline. Probleemide tekkimisel otsi abi vastava eriala spetsialistidelt.

Arenda välja oma sotsiaalne võrgustik – kõik vajavad abilisi, sõpru ja pereliikmeid, kes aeg-ajalt „päästaksid meid meie enda käest”, hoiataksid, kui ollakse valele kursile kaldunud, või toetaksid, kui asjad ei lähe ootuspäraselt.

Ole loov – ära jää pidama vaid minevikus tehtud otsuste juurde, vaid tegutse vastavalt käesoleva olukorra vajadustele.

Tea oma ihasid ja hoia need kontrolli all – ka võimu- ja eduiha, raha- ja seksihimu.

Võta endale aega mõtisklemiseks – eneseteadlikkus on hea juhi puhul ülioluline, leia aega oma tegevuse analüüsimiseks ja enda arendamiseks.

Toksilist juhti iseloomustab huvipuudus alluvate heaolu suhtes, seetõttu mõjutavad tema isikuomadused ning interpersonaalsed käitumis- ja suhtlemisoskused negatiivselt organisatsiooni sisekliimat ning alluvad on veendunud, et juhti motiveerib tema tööalases tegevuses peamiselt omakasu (Reed, 2004). Kuna toksilised juhid tegutsevad pigem isikliku edu nimel, ei mõtle nad tavaliselt pikaajalistele tagajärgedele, mida nende käitumine võib põhjustada organisatsioonile või valdkonnale tervikuna ja nende alluvuses töötavatele inimestele (Steele, 2011). Pikka aega sellise juhi alluvuses töötamine tähendab inimesele pidevat stressi, ebakindluse ja -turvalisuse ning väärtusetuse tunnet, lootusetust ja rahulolematust ning sellega seotult ka üksuse moraali ja motivatsiooni langust.

Tarlap tõdeb 2012. aastal ajateenijatega läbi viidud uuringus, et destruktiivsed juhtimisstiilid, mida iseloomustab sage karistamine, alluvate peale karjumine, alandamine, ülbitsemine jmt, on negatiivselt seotud alluvate moraali ja psühholoogilise heaoluga ning takistavad üksuses sidususe ja pühendumuse tekkimist. Gallus ja kolleegid (2013) nimetavad toksilisest juhtimisest tingitud negatiivsete järelmitena alkoholi ja psühhotroopsete ainete liigtarvitamist, langenud enesehinnangut, väiksemat tööga rahulolu, pühendumust ja lojaalsust organisatsioonile ning konfliktsemaid suhteid, sh viisakusreeglite ignoreerimist nii tööl kui eraelus.

Toksilise juhtimise kogemine viib äärmuslikel juhtudel selleni, et inimesed lahkuvad organisatsioonist või hakkavad uskuma, et selline peabki õige juhtimine olema. Nad võivad oma edasises karjääris hakatad sarnast juhtimisstiili kultiveerima, millel sõjaväe kontekstis võivad olla isegi fataalsed tagajärjed. Gallus ja kolleegid (2013) peavad ülemate mõju alluvatele sõjaväes niivõrd oluliseks, et hoiatavad olukorra eest, kus juhid loovad üksuses nn lugupidamatuse tsükli, mis võib meeskonnas tuua kaasa hulga destruktiivse käitumise jäljendajaid.

2010. aastal tellis Ameerika sõjavägi uuringu, et välja selgitada, kas toksilise juhtimisstiili kasutamine võis Iraagis sõjalistel operatsioonidel osalenud sõdureid viia enesetappudeni. Uuringu läbi viinud dr Matsuda tõdeb, et ülemad ei põhjustanud otseselt sõdurite enesetappe, kuid „toksiline juhtimiskliima võib olla suitsiidikäitumise vallandajaks” (Zwerdling, 2014). Kuigi puuduvad faktid nagu esineks sõjaväes toksilist juhtimist rohkem kui tsiviilsfääris, võib militaarkultuur soodustada sellise juhtimisstiili talumist – vaikitakse näiteks uhkusest oma üksuse üle, lojaalsusest oma organisatsioonile, pealekaebamise või hädaldamise mitteaktsepteerimise tõttu vms (Reed, 2004).

Doty ja Fenlasoni (2013) sõnul on üsna tavaline, et toksilisi juhte määratakse ikka ja jälle vastutusrikastele ametikohtadele, neid peetakse pädevaiks ülemaiks ja tunnustatakse sageli, kuigi nad ei ole tegelikult juhid, keda tänapäeva sõjavägi vajab. Ilmselt juhtub sedagi, et toksiline juht „komandeeritakse” probleemide ilmnedes silma alt ära välisteenistusse või ennast erialaselt täiendama, tagasi tulles on ta aga „kogenum ja targem”, sobides loomulikult juhtivale ametikohale.

Toksilised juhid võivad lühiajaliste eesmärkide saavutamisel näida väga kompetentsed ja tõhusad, kuid pikas perspektiivis mõjutab nende käitumine üksuse moraali ja töökeskkonda pigem negatiivselt isegi pikka aega pärast seda, kui nad seda üksust enam ei juhi. Reedi (2004) sõnul ei tee juhti toksiliseks ühel teatud kindlal viisil käitumine, vaid pigem mõjutab üksuse moraali ja sisekliimat juhi mingi ajaühiku jooksul kestev kumulatiivne demotiveeriv käitumine. Sageli põhjustab toksilist juhtimiskäitumist see, et juht ei ole oma käitumise mõjudest teadlik. Kets de Vries (2002) väidab, et ainult 10% juhtidest hindab ennast adekvaatselt ja nende hulgas, kelle arvamus enda kohta on vale, on kaks korda rohkem selliseid juhte, kes ülehindavad ennast. Nõnda arvab tervelt 70% juhtidest, et nad kuuluvad oma ala 25% parima hulka.

Toksilise juhtimise käsitlemine – juhid ja järgijad

Tihtipeale peetakse just alluvaid (järgijaid) jõuks, mis soodustab halbade juhtide produtseerimist (Nye, 2008). Barbara Kellermani (2004) arvates ei saa alahinnata nn kõrvaseisjate rolli, kes näevad pealt destruktiivset käitumist ega võta midagi ette selle takistamiseks. Kellerman liigitab toksilised juhid vastavalt teatud isikuomadustele ja käitumisele, rõhutades sealhulgas alluvate osa toksilise juhtimisstiili viljelemises:

• 1. Ebakompetentne (incompetent) – juhil ja vähemalt mõnel alluval on puudu tahtest või oskusest efektiivselt tegutseda, nad ei suuda tekitada positiivseid muutusi.
• 2. Jäik (rigid) – juht ja vähemalt mõni alluv on jäik ja järeleandmatu. Isegi kui nad on kompetentsed, ei suuda või ei taha nad kohaneda uute ideede, teabe või muutustega.
• 3. Ohjeldamatu (intemperate) – juhil puudub enesekontrolli võime ning alluvad aitavad kontrollimatule käitumisele kaasa, kui nad ei soovi või ei suuda efektiivselt sekkuda.
• 4. Kalk (callous) – juht ja vähemalt mõni alluv on hoolimatu ja ebasõbralik. Nad ignoreerivad enamuse ja eriti alluvate või organisatsiooni vajadusi ja soove.
• 5. Korrumpeerunud/paheline (corrupt) – juht ja vähemalt mõni alluv valetavad, petavad ja varastavad. Nad seavad enda huvid ülemaks üldistest huvidest sellisel määral, mis ületab ühiskonnas kehtivaid norme.
• 6. Isoleeritud (insular) – juht ja vähemalt mõni alluv peavad vähetähtsaks või üldse mitte oluliseks „teiste” (need, kes on väljaspool gruppi või organisatsiooni ning kelle eest nad otseselt vastutavad) tervist ja heaolu.
• 7. Õel (evil) – juht ja vähemalt mõni alluv panevad toime metsikusi, kasutades valu võimu instrumendina, nõnda et meestele, naistele ja lastele tehtav kahju on tavaliselt tõsine ja vigastused võivad olla nii füüsilised kui psühholoogilised või siis mõlemat.

Selle nimekirja põhjal võib halva juhtimise jagada kaheks: ebaefektiivseks ja ebaeetiliseks. Kolm nimekirja esimest halva juhtimise tüüpi on ebaefektiivsed, ülejäänud aga ebaeetilised (Kellerman, 2004).

Miks siis ikkagi järgitakse juhte, kelle käitumine on destruktiivne, ebaefektiivne, ebaeetiline ja mõjub halvasti inimese enesetundele? Lipman-Blumeni (2005) järgi põhineb toksiline juhtimine inimese lihtsatel psühholoogilistel vajadustel ja hirmudel nagu vajadus autoriteedi järele, vajadus tunda end erilisena, turvalisuse- ja kuuluvusvajadus, hirm olla väljatõugatud või abitu, aga ka vajadus olla osa millestki tähtsast, suurest ja ilusast. Näiteks on nimetatud vajadusi ja hirme ära kasutades tegutsenud destruktiivsete religioossete gruppide juhid nagu Jim Jones (People’s Temple) või L. Ron Hubbardi asutatud Saientoloogia Kiriku liidrid.

Eriti teravaks muutub baasiliste vajadustega seotu kriisiolukordades, mil inimesed vajavad kangelasi, kes võtaksid midagi ette, looksid kaosest korra, lõpetaksid ebakindluse või ütleksid, kuidas käituda, et tunda end taas olulise ja väärtuslikuna. Kontrollitunde taastamine võib juhtimise kontekstis päädida nii positiivsete kui ka negatiivsete arengutega, nt New Yorgi linnapea Rudolph Giuliani tegevus pärast 11.09.2011 sündmusi või Adolf Hitleri tähelend Saksamaa jaoks kurnava I maailmasõja järel, Jossif Stalini esiletõus vmt. Ehk just seetõttu, et maailmas või ka üksikisiku tasandil tekib üha uuesti kriisiolukordi, millega kaasneb puudujääk põhivajaduste rahuldamisel, ei ole toksiliste juhtide esilekerkimine vaatamata nende poolt tekitatud koledustele lakanud.

Toksilise juhtimise lõpetamine või selle mõju vähendamine

Kas üldse ja kuidas on võimalik toksilist juhtimist ära hoida või selle negatiivset mõju vähendada? Kellerman (2004) on veendunud, et halvad juhid ei saa kunagi headeks juhtideks, ilma et nad hindaksid halva juhtimise tõttu tekkivat kulu suuremaks kui hea juhtimise tulemusel tekkinud tulu ja heast juhtimisest tulenevat kasu suuremaks kui halvast juhtimisest tekkivat kasu. Alluvad saavad kaasa aidata juhi adekvaatse eneseanalüüsi ja tema käitumise hindamise soodustamisele, andes talle tagasisidet tema tegevuse kohta. Samas ei pruugi toksilise käitumise peatamine alati lihtne olla, mõnikord võivad potentsiaalsed toksilisse juhtimisse sekkuvad alluvad pidada sekkumise hinda mittesekkumise hinnast kõrgemaks.

Alluvate eneseabivõtted

Kehtesta ennast – alluva positsioonil inimesed ei mõtle tavaliselt endast kui mõjuvõimu omajast. Ka alluval on võimalik palju teha juhi tähelepanu võitmiseks ja oma hääle kuuldavaks tegemiseks.

Ole lojaalne meeskonnale, mitte üksikisikule – see välistab võimaluse, et juhile järgitakse pimesi.

Ole skeptiline – juhid ei ole jumalad ja sellepärast on alluvatele kasulik säilitada kriitilise mõtlemise ja analüüsi võime.

Võta seisukoht – tagantjärele-tarkus ei aita toime tulle toksilise juhtimise mõjudega, ole valmis juhile vastanduma, enne kui on liiga hilja.

Juhi tähelepanu – tavaliselt on juhtide toksiline käitumine avalik ja kui keegi sellele tähelepanu ei juhi, ei ole neil põhjust oma käitumist muuta.

Veendu, et karistus on kooskõlas kuriteo raskusega – toksiline käitumine ei lakka, kui juhtidel lastakse harjumuspäraselt tegutseda või isegi tunnustakse nende ebasobivat tegevust.

Leia liitlasi ja tegutse kollektiivselt – nn väikeste inimeste jõud on nende arvus. Leia toksilisele juhtimisele vastu astumiseks endaga sarnaselt mõtlevaid inimesi.

Otsi endale alternatiivne teabeallikas – kõrgel positsioonil olevalt juhilt saadav teave pole alati õige ja täielik. See ei tähenda, et juhid alati valetavad, kuid pea meeles, et sageli juhtide ja alluvate huvid ei ühti.

Ole „valvekoer” – toksilisele juhile pimesi järgnemise minimeerimiseks peavad nii alluvad kui kõrvalseisjad, nt juhatuse liikmed, endale teadvustama, et ka nemad vastutavad organisatsioonis toimuva eest.

Hoia vastutus fookuses – alluvad ja juhid vastutavad võrdselt, et organisatsioon oleks läbipaistev ning ka madalamal astmel olevatele teenistujatel on võimalik turvaliselt kaasa rääkida institutsionaalsete muutuste tegemisel.

Lipman-Blumeni (2005) sõnul võib nn vilepuhujaid, kes ülema destruktiivsele käitumisele tähelepanu juhivad, lõpuks oodata üsna trööstitu saatus, kui nad on üksi ega leia endale toetajaid. Avalikustamise ebasoovitavad tagajärjed võivad olla erinevad, alustades „vilepuhuja” eiramise, grupist väljaheitmise või häbimärgistamisega ning lõpetades psühholoogilise ja äärmuslikul juhul ka füüsilise hävitamisega. Kellerman (2004) peab eriti keeruliseks sekkumisest hoiduvate kõrvalseisjate probleemi, kinnitades, et toksilise organisatsiooni või riigiga otseselt mitte seotud isikud peaksid kuritahtlikust juhtimisest tingitud kahjude vähendamiseks kindlasti mingil viisil sekkuma. Oma tegevusi planeerides kaalub inimene enamasti seda, kas ja kui palju talle sellest kasu või kahju sünnib, mistõttu on nii mittesekkuvatele kõrvalseisjatele kui ka toksilise juhi vaikselt kannatavatele alluvatele tegevusetust raske ette heita.

Lipman-Blumen (2005) pakub välja rea juhiseid toksilise juhtimise mõju vähendamiseks. Võitlus toksilise juhtimisega algab teadvustamisest, kuidas vabastada alluvad hirmust vaidlustada juhi toksiline käitumine – mida julgemalt ebasoovitavale käitumisele tähelepanu juhtida ja sellele vastu seista, seda tugevamaks ja kuritahtlikule mõjule vähem vastuvõtlikuks inimene muutub.

Autor soovitab alluvatel suurendada oma sõltumatust juhist ja tajuda oma vastutust, kasutada demokraatlikke vahendeid ebasobivate juhtide mahahääletamiseks ja mitte hoolida pidevatest kinnitustest, et nemad või nende organisatsioon on erilised. Lisaks peab Lipman-Blumen oluliseks soodustada uue juhtide põlvkonna tekkimist, kes ei näe juhtimist privileegina, vaid kohustuse ja võimalusena luua uusi väärtusi. Uued juhid peaks teatud ajaperioodiks ametisse valima selleks volitatud meeskond, lähtudes konkreetse juhi ametikohale sobivatest isikuomadustest ja juhtimisoskusest – juhiks võib saada igaüks, olenemata sellest, kas ta kuulub eliidi hulka või mitte.

Lipman-Blumen soovitab limiteerida ka juhi ametikohal töötamise aega, teha muutusi juhtide värbamisprotsessi, mis välistaks võimuahnete ja potentsiaalselt toksiliste isikute sattumise liidripositsioonile, pakkuda juhi ametikohalt lahkujatele väärikaid võimalusi oma kogemuste rakendamiseks ja pöörata rohkem tähelepanu juhtimise eetilisele poolele.

Veidi ootamatuna tundub Kets de Vriesi (2002) soovitus juhtidele küsida endalt aeg-ajalt, kas nende alluvuses töötab inimene, kes mängiks narri rolli ja kellel oleks lubatud juhile näkku öelda asju, mida ta võib-olla kuulda ei taha, sest juhid kipuvad võimule saades unustama, et nemadki on ainult inimesed. Ometi näib nimetatud autori idees olevat iva, sest iga juht peaks endalt küsima, kas ta ikka on loonud organisatsiooni, kus inimesed võivad negatiivseid tagajärgi kartmata ülemustele siirast tagasisidet anda ja toetada neid reaalsusega kontaktis olemisel, mis omakorda aitab vältida rumalalt tegutsemisest ja karja-mõtlemisest tingitud tagajärgi.

Toksilise juhtimisstiili kõrvaldamiseks või ennetamiseks rahuaegse sõjaväelise juhtimise kontekstis on võimalik kasutada erinevaid mooduseid, nt ülemate 360˚ hindamist, regulaarsete töökeskkonna hindamise uuringute läbiviimist (Climate Assessment Survay) (Reed, 2004), meeskonnaharjutusi, võimalust sõduritele ise kasarmus toakaaslasi valida (IEDP koduleht, 2014), eneseanalüüsi ja -teadlikkuse toetamist sõjalise väljaõppe raames, aga miks mitte ka regulaarse töönõustamise (supervisiooni) läbiviimist.

Juhiks ei sünnita. Juhi positsioonile jõudnud inimesel on endal võimalik väga palju ära teha, et tema loodav juhi kuvand oleks toetav ja positiivne. See tähendab oskust tunnistada oma nõrkusi või ebapädevust mõnes asjas ning valmisolekut õppida targematelt ja kogenumatelt, kelleks mõnikord võivad olla alluvad. Hea juhtimine ei „juhtu” lihtsalt iseenesest, vaid on arendatav oskus. Tõhusalt toimiva organisatsiooni alustaladeks on kompetentsed ja lugupeetud ülemad ning lojaalsed alluvad. Iga sõjaväeline juht on samas kellegi alluv, seega eeldab heaks ülemaks olemine lisaks kõigele muule ka oskust õppida olema hea alluv (Department of the Army, 2012).

Töökeskkonna paremaks muutmisel piisab algatuseks sellestki, kui tunnistada, et ükski töötaja ei ole eksimatu, vaid et inimese tugevused tulenevad julgusest olla nõrk ja tal jätkub vaprust oma kogemustest õppida ja uuesti proovida. Kaitseväelastele, kes väidetavalt esindavad macho-kultuuri, ei peaks endale ja oma juhtidele julgelt silma vaatamine ning enda ja nende tugevate ja nõrkade külgede tunnistamine olema probleem, sest nagu Reinhold (2012) ütleb „ei ole inimesekeskne, tulemusele orienteeritud juhtimine [---] mingi „pehme” tsiviilvärk, täpselt nagu primitiivne ja inimesest hoolimatu võimutsemine ei ole tegelikult tänapäevane sõjaväeline juhtimine…”.

Kasutatud kirjandus

• Department of the Army (2012). Army Doctrine Publication (ADP 6-22) Army Leadership. Washington, DC: Headquarters, Department of the Army. http://armypubs.army.mil/doctrine/DR_pubs/dr_a/pdf/adp6_22_new.pdf
• Doty, J. & Fenlason, J. (2013). Narcissism and Toxic Leaders. Military Review, January–February, 55–60.
• Flynn, G. (1999). Stop Toxic Managers Before They Stop You! Workforce, 78, No 8, 44–46. http://www.workforce.com/articles/stop-toxic-managers-before-they-stop-you
• Gallus, J. A., Walsh, B. M., van Driel, M., Gouge, M. C. & Antolic, E. (2013). Intolerable Cruelty: A Multilevel Examination of the Impact of Toxic Leadership on U.S. Military Units and Service Members. Military Psychology, 25, No 6, 588–601.
• Goldman, A. (2006). High toxicity leadership: Borderline personality disorder and the dysfunctional organization. Journal of Managerial Psychology, 2, No 8, 733–746.
• Heppell, T. (2011). Toxic Leadership: Applying the Lipman-Blumen Model to Political Leadership. Representation, 47, No 3, 241–249.
• IEDP koduleht (2014). Toxic Leadership – A US Army Perspective. http://www.iedp.com/Blog/Toxic_Leadership_A_US_Army_Perspective
• Kellerman, B. (2004). Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
• Kets de Vries, M. F. R. (2002). Juhtimise müstika: käsiraamat inimestega töötamiseks. Tallinn, Pegasus.
• Kiili, M. (2013). Juhtide tüübid ja juhtide kompetentsus. Sõnavõtt III rahvusvahelise inimkeskse juhtimise konverentsil „Authentic Leaders: How to Deal With Emotions in Leadership Situations,“ KVÜÕA, 28.11.2013, autori märkmed.
• Lipman-Blumen, J. (2005/2006). The allure of toxic leaders: why we follow destructive bosses and corrupt politicians – and how we can survive them. Oxford: Oxford University Press.
• Magretta, J. & Stone, N. (2003). Mis on juhtimine? Kuidas see käib ja miks see peaks kõiki huvitama. Tallinn, Pegasus.
• Nye, J. S. Jr. (2008). The powers to lead. Oxford: Oxford University Press.
• Pelletier, K. L. (2010). Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric. Leadership, 6 (4), 373–389.
• Reed, G. E. (2004). Toxic Leadership. Military Review, July–August, 67–71.
• Reinhold, E. (2012). Juhime stiilselt. Kaitse Kodu!, nr 7, 34–37.
• Steele, J. P. (2011). Antecedents and consequences of toxic leadership in the U.S. Army: A two year review and recommended solutions. Technical Report 2011-3. Center for Army Leadership. http://usacac.army.mil/CAC2/Repository/CASAL_TechReport2011-3_ToxicLeadership.pdf
• Tarlap, T. (2012). Destruktiivsena tajutud juhtimisstiilide seosed ajateenijate moraali ja psühholoogilise heaoluga. Lõputöö. Kaitseväe Ühendatud Õppeasutused.
• Taylor, M. D. (1977). Military Leadership: What Is It? Can It Be Taught? Distinguished Lecture Series, National Defense University, Washington, D. C., 84–93. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/au-24/taylor.pdf
• Zwerdling, D. (2014). Army Takes On Its Own Toxic Leaders. National Public Radio. http://www.npr.org/2014/01/06/259422776/army-takes-on-its-own-toxic-leaders